David Gleiser

Consultor, experto en temas de innovación, coaching y negociación

David acompaña a equipos y organizaciones empleando métodos probados y de avanzada para desarrollar la capacidad de ellos para aprender, cambiar y hacerse innovadores en sus esfuerzos de solución de problemas. Actualmente dirige Gleiser Consulting, su propia operación de consultoría, desde donde ha acometido procesos de colaboración con asociados en Canadá para el fortalecimiento y desarrollo del movimiento de Innovación Abierta (en asocio con IdeaConnection) y de desarrollo de Métodos de Innovación Sistemática (asociado con Pretium LLC). Ha dirigido equipos de inventores creados para proponer soluciones innovadoras en el Mercado Abierto con gran acogida por parte de los compradores de soluciones, y realiza actividades de coaching de ejecutivos de primera línea en varios países como coach de la organización Ken Blanchard Coaching Services.

Trabajó con Hay Group como Director de la práctica BEO (Building Effective Organizations) para los países Andinos, y fue asociado de LIM Ltd. Antes de eso fue Director de RH para la Región Andina (Colombia, Ecuador, Perú and Venezuela) en Bayer SA. Ha trabajado como entrenador de negociadores y administradores de conflictos para una multiplicidad de empresas y organizaciones y es director del curriculum en Español de negociación del DRRC en la Kellogg School of Management en Northwestern University. Ha enseñado Negociación así como Comportamiento Organizacional en destacadas universidades de la Región Andina incluyendo, entre otras, los programas de Mercadeo Estratégico del CESA (Bogotá) y las maestrías en administración de empresas (MBA) en la ESPOL (Guayaquil) y el ICESI (Cali), así como en los programas de Ingeniería Industrial y Administración de la Universidad de los Andes (Bogotá, Colombia) donde fue profesor e investigador por espacio de 20 años. Por su interés y su habilidad en comunicación transcultural fue integrante del comité consultor para el desarrollo de las simulaciones de América en ICONS (International Communication and Negotiation Simulations) en la Escuela de Gobierno y Ciencia Política de la University of Maryland in College Park. En la actualidad es profesor de Negociación Internacional en la Maestría de Ciencia Política en la Universidad de los Andes y como presentador en eventos corporativos en empresas como Alpina SA, 3M de Colombia y Grupo Ilya, entre otras.

Participó en el Core Course de SoL (Society of Organizational Learning) y posteriormente fue el facilitador del Fractal de SoL en Colombia. Certificado en las prácticas de TRIZ por Pretium LLC. Certificado como Coach de Innovación en el programa SIS para el desarrollo de la innovación en Bayer Environmental Science. Obtuvo certificación avanzada en Coaching con Newfield Network (Chile) y fue entrenado como coach de innovación en Israel. Fue certificado como Coach Ontológico por parte de Newfield Consulting-ITESM (México) y trabajó como Coach de Coaches para esta organización. Fue certificado como Coach de Aprendizaje por LIM Ltd. Su interés y maestría como Consultor en Cambio Organizacional se combina con su compromiso con el acompañamiento en negociaciones complejas y con su éxito como Desarrollador de Programas de Aprendizaje y de Innovación en las organizaciones.

Programas:

El Dilema del Negociador: Las situaciones de interacción que enfrentan los profesionales y directivos se caracterizan por la interdependencia de los actores de las mismas. No obstante, lo más habitual es que las personas no tengan desarrollada su habilidad para extraer el beneficio máximo este tipo de circunstancia. Es así como negociar es generalmente visto como un proceso en el que una parte gana a expensas de la otra. No todas las situaciones exhiben el mismo potencial de beneficio mutuo ¿cómo determinar si nuestra situación particular lo permite o no? Una vez que sabemos si existe el potencial para extraer ganancias conjuntas ¿cómo debemos interactuar con nuestra contraparte para aprovechar este potencial? ¿Cuáles son las habilidades que se requieren para generar soluciones en la que todos los actores ganan? ¿Es posible que en nuestra relación con colaboradores, pares, proveedores de servicios, empresas de outsourcing, compradores o vendedores estemos sistemáticamente desaprovechando la oportunidad para crear valor? ¿Cómo administrar estos dilemas a los que se enfrentan habitualmente tanto los negociadores más experimentados como aquellos que son nuevos en la práctica de la negociación?

Cómo repartir el pastel y prevalecer como un gerente imparcial: En los ambientes de trabajo es frecuente que el gerente deba intervenir en las situaciones de conflicto entre sus subalternos y contribuir a que el conflicto sea productivo y tenga como resultado una solución justa e imparcial. Existen algunas herramientas y técnicas que le permiten al gerente ser mediador o árbitro sin desgastarse tomando partido en el proceso del conflicto y al mismo tiempo rindiendo servicio a los intereses de la organización sin actuar en detrimento de los de sus subalternos. Los métodos salomónicos al servicio de la gerencia a partir del reconocimiento de algunos aspectos elementales de la situación de conflicto. El conflicto como fuente de valor y administrar el conflicto como estrategia para generar valor, aumentar la productividad y la competitividad y servir de apoyo para la toma de decisiones eficaces.

Innovación Abierta: Cuáles son las dificultades y obstáculos que encuentran las organizaciones para realizar innovaciones basadas en su propia competencia axial (core competence) y cómo se convierten estas restricciones en el motor para la búsqueda exógena de innovaciones. El mercado abierto de la innovación está en el proceso de estructurarse para ofrecer novedad y creatividad a precios justos. ¿Cuál es el precio que ud puede pagar por una innovación? ¿Cómo protegerse de los riesgos de comprar innovaciones en el mercado? ¿Retar a su capital intelectual: política sana o peligro inminente? ¿Esta su firma lista para la Innovación Abierta? ¿Sabe ud copiar lo que hacen otros? ¿Copiar es innovar cuando no hay nada nuevo bajo el sol? ¿Sabía ud que empresas como Adobe y Google son el resultado de innovación abierta? ¿Es aplicable la experiencia de Linux en su organización?

Innovación Estructurada:
Innovación no es lo mismo que creatividad. Es difícil estructurar la creatividad pero es fácil hacerlo con la innovación si contamos con un método. ¡Hay método para estructurar la innovación! Podemos enseñar a innovar y contamos con herramientas para lograr que los problemas cotidianos que obstaculizan nuestra operación por falta de soluciones innovadoras sean conjurados con el uso de algunas herramientas sencillas que empleadas de manera sistemática hacen de su organización un escenario para la innovación permanente. Innovar es pensar al revés. Estrategias para invertir nuestras prácticas habituales de pensamiento para hallar soluciones sencillas, aplicables e innovadoras. El modelo Geneplore y ud.

A quemar las naves: ¿Atascado/a? Renunciar a uno o varios aspectos que parecen fundamentales para nuestro modelo de negocio puede ser la clave para desatascarnos e innovar. Los seres actuemos dentro de un mundo lleno de puntos ciegos y descubrirlos puede ser imposible. Es por ello que cuestionar nuestras prácticas aparentemente más luminosas o cerrar nuestras avenidas de escape más evidentes nos ayuda a encontrar caminos antes no vistos. ¿Cómo podemos unirnos al club de los exitosos que han adoptado la práctica de restar en lugar de sumar para mejorar sus resultados? ¿Qué podemos aprender de BMW (que abandonó su participación en la Fórmula 1), el Banco Grameen (que abandonó los préstamos con garantía) o del Circo del Sol (que abandonó los espectáculos con animales)? Recomendaciones para identificar qué elementos de nuestro repertorio podemos abandonar para descubrir el punto ciego.

Herramientas para revisar la manera como tomamos decisiones: Es posible tomar decisiones racionalmente. Cuáles son los obstáculos que enfrentamos para optimizar nuestras decisiones. Tendencias habituales en la toma de decisiones. ¿Podemos apartarnos de nuestros vicios decisionales? ¿Por qué las personas generalmente no concluyen que un vaso medio lleno y un vaso medio vacío son iguales? ¿Por qué no adoptamos las recomendaciones que le damos a los demás? ¿Es nuestro propio comportamiento igual al de un kamikaze? ¿Podemos realmente elegir nuestra actitud hacia el riesgo?.